ARCUSplus Blog

Inhoudsopgave

We have good roads…

Door: Peije Bruil & Paul Kleijne

In juni werd de jaarlijkse ranking van Elsevier’s toplocaties weer gepubliceerd. Een interessante en goed onderbouwde ranglijst. Maar de uitkomsten zijn ook enigszins voorspelbaar. Minstens zo voorspelbaar zijn de advertenties die het artikel flankeren. Elk jaar zijn er weer gemeenten en regio’s die Euro’s spenderen aan een stukje vermeende profilering rondom deze publicatie. Dit is hét moment om een ontwikkellocatie onder de aandacht van het grote publiek te brengen! De vraag is natuurlijk of dit werkelijk zo is. Is de gemiddelde Elsevier-lezer inderdaad gevoelig voor glossy advertenties over goed bereikbare hotspots en uniek gelegen regionale bedrijventerreinen? Maar net zo belangrijk is de vraag welke boodschap wordt overgebracht. Hier valt nog veel te winnen!

Een vliegende kraai? Of toch iets anders?

Het doel van de advertenties is om investeerders en bedrijven te interesseren voor de betreffen-de locatie. Een duidelijke, scherpe profilering is dan erg belangrijk. Een goed verkoopverhaal dus. Wat is nu écht onderscheidend aan de locatie? En wat zijn precies de klantvoordelen? Die u bovendien met droge ogen durft op te schrijven? Kortom, voor wie bent u er eigenlijk, en wat hebt u te bieden? Voldoen de adverterende steden en regio’s inderdaad aan deze criteria? Is er sprake van een duidelijke focus of lijkt het adagium meer op ‘een vliegende kraai vangt altijd wat’? We namen de proef op de som.

Verkoopverhalen van locaties: vlees noch vis!

Al bladerend door de Elsevier lijkt de theorie van de vliegende kraai nog steeds de overhand te hebben. Wat blijkt? De vestigingsvoordelen van de diverse locaties zijn inwisselbaar. Er is overal ruimte om te ondernemen met volop mogelijkheden, meedenkende overheden en hoogwaardige voorzieningen. De ligging is altijd centraal, de bereikbaarheid optimaal en de onvermijdelijke zichtlocaties zijn fenomenaal. Een diversiteit aan kavels is beschikbaar en het arbeidspotentieel is goed. Voordelen genoeg, maar in hoeverre zijn de selling points uniek als het er telkens 6 of 7 zijn? Om de zaak compleet te maken zijn er one-liners, pay-offs en slogans. We weten nu dat Barneveld meer is dan kip en ei! In Holten zit je wel goed als ondernemer. En Deventer staat voor groots ondernemen. Tja, deze kreten onderscheiden zich helaas niet van de categorie ‘Van Hattem welkom!’ en ‘De parel met pit!’. Ook de namen van locaties hebben meestal een lage marketingwaarde. Wat te denken van Lorentz III, Pannenhuis II, Bedrijvenpark H2O, Vletgaarsmaten en ‘t Scheur?

Wie (wel) kiest wordt gekozen!

We hebben het hier dus over matige, weinig concrete proposities. Kan het ook anders? Ja, dat is op zich vrij eenvoudig. Denk eens vanuit de klant in plaats van vanuit het aanbod. En spreek niet de hele wereld aan, maar een duidelijke doelgroep. Bent u er voor iedereen? Dan bent u er eigenlijk voor niemand toch? Immers: ‘wie kiest wordt gekozen!’ Kom eens met duidelijke feiten over de arbeidsmarkt of afzetmarkt die je kunt bieden voor bedrijven. Wat maakt uw locatie nu echt aantrekkelijk voor logistieke bedrijvigheid? Wat houdt die haven of multimodaliteit concreet in (frequenties, bestemmingen)? Welke kennis is daadwerkelijk beschikbaar op die hoogwaardige campus? Welke return on investment of kostenvoordelen zijn echt te behalen voor bedrijven? Het aantal locaties dat dit zonder meer goed over het voetlicht brengt is helaas nog verre van talrijk.

Een goede propositie rendeert!

Natuurlijk kan niet álles in een advertentie worden gepropt! Een pakkend verkoopverhaal gaat verder dan een halve pagina in een vakblad. Bij voorkeur ligt er een sterke, actuele en met feiten onderbouwde basispresentatie op de plank, waaruit naar behoefte de juiste elementen kunnen worden geselecteerd. Zodat niet bij elke opdoemende vraag uit alle hoeken en gaten teksten en beelden moeten worden verzameld. Of dat een tekstschrijver zonder inhoudelijke kennis los mag gaan op de materie om een bidbook te produceren. Een vraaggerichte propositie is dé juiste basis voor veel marketing-uitingen. Het biedt een rode draad en duidelijkheid. Het vergt echter wel lef om te kiezen. Maar het voorkomt een hoop gestuntel en missers. “We have good roads”, sprak ooit een wethouder die zijn logistieke hotspot in het buitenland wilde aanprijzen. Een zaal vol prospects keek hem in opperste verbazing aan. Volgende spreker!

Download de pdf-versie van dit artikel hier.

MKB-belang versus autonome reisdrang.

Door: Peije Bruil & Paul Kleijne

Stelt u zich eens voor dat u als EZ-ambtenaar bij uw bestuurder wordt geroepen. Deze beweert vervolgens dat Oezbekistan voor het plaatselijke MKB een ‘slapende tijger’ is, en dat het beest binnen afzienbare tijd zal ontwaken. Daar moet u op dat moment dan toch zeker bij zijn? Dus draagt hij u op om voor het lokale bedrijfsleven een aantrekkelijke handelsmissie naar Oezbekistan te organiseren. Met de bestuurder zelf uiteraard als meest geschikte delegatieleider. De opdracht: boek die reis, vul het vliegtuig met ondernemers en maak er vooral iets moois van!

Ad-hoc aanpak is duidelijk een ‘no-go’

Ongeloofwaardig? Echt niet! Dit type missies vindt met de regelmaat van de klok plaats. De al drukbezette ambtenaar moet invulling geven aan deze bestuurlijke oprisping en gaat als een bezetene op jacht naar lokale deelnemers, relevante contacten, buitenlandse netwerken en organisaties. De missie wordt zo een doel op zich! En als het bonte gezelschap dan weer terug is uit het beloofde land, volgt nauwelijks enige opvolging of evaluatie. Sterker nog: onmiddellijk dient weer de volgende missie in de steigers te worden gezet, of volgt de ontvangst van een groep bestuurders uit een (vage) zusterstad in een ongetwijfeld veelbelovende Oost-Europese of Aziatische economie.

De ervaring leert dat een dergelijke ‘missie om de missie’ op weinig belangstelling van bedrijven kan rekenen. De reis vervalt veelal tot een cultureel uitstapje of een programma met niet-relevante, buitenlandse overheidsfunctionarissen. Een missie met louter verliezers – want follow-up en resultaten blijven uit – en mogelijk zelfs met negatieve beeldvorming bij bedrijven en bestuurders. Zonde van al die uren zwoegen, dure tickets, taxi’s en diners.

De handelsbevorderingscheck in 4 stappen

De ambtenaar in kwestie had zich een boel ellende kunnen besparen, door zichzelf vooraf een aantal logische vragen te stellen. En zo de reislust van de bestuurder te temperen of voor zichzelf de missie te vergemakkelijken. Daarvoor is overigens geen ‘rocket science’ vereist. Wat tenminste belangrijk is:

            1. Wat wordt in onze achtertuin al aan handelsbevordering gedaan?

Op landelijke en regionale schaal gebeurt al veel! Doe dus eerst even wat huiswerk en ga niet opnieuw het wiel uitvinden. Check bijvoorbeeld de branche-organisaties (zoals FME, MKB, Fenedex etc.), RVO, topsectoren, WTC’s en provincies. Vaak liggen er op maat gesneden producten en diensten op de plank. Bestaande reisagenda’s, netwerken en contacten kunnen gemakkelijk worden benut.

            1. Waar liggen onze grootste, échte kansen?

Is Oezbekistan daadwerkelijk het beloofde land? Waarschijnlijk niet! Ver weg lijkt aantrekkelijker dan dichtbij, maar de meeste handel wordt gedreven met de landen om ons heen. Pas dus op met landen die worden ‘ge-hypt’. Let wel, het bewerken van een enorme markt als Duitsland is al moeilijk genoeg voor de doorsnee MKB-er. Tip: RVO laat op haar website zien op welke gebieden de kansen liggen in de ons omliggende landen.

            1. Voor wie doen we het?

Niet onbelangrijk: welke bedrijven zoeken naar exportondersteuning? En op welke manier willen zij het liefst worden geholpen? Veelal is er totaal geen beeld van deze behoefte. Geef hier prioriteit aan! Het lijkt logisch om hiertoe meer aansluiting te zoeken bij specifieke clusters in een regio. Zo komen de meest innovatieve en ambitieuze bedrijven met expansiedrang bovendrijven, met bovendien een goede propositie en kennis van kansen en mogelijkheden in specifieke doellanden.

            1. Welke instrumenten zetten we in?

Handelsbevordering is dus veel méér dan alleen dat reisje naar het Verre Oosten. Er bestaat een brede verzameling aan instrumenten om in te zetten. Denk aan marktonderzoek, het verzamelen van data, voorlichting, training/coaching, matchmaking, gericht beursbezoek etc. Kortom, het ouderwetse handwerk! Wat exact wordt ingezet is uiteraard afhankelijk van de omgeving. Wat wil de klant en wat doen andere organisaties al? De minimale basis is in elk geval: informeren, verbinden en faciliteren. Als doorgeefluik kunt u ook nuttig zijn, zonder grote lasten te dragen en permanent als reisagent te fungeren.

De tijger slaapt door

Waarschijnlijk heeft de genoemde EZ-ambtenaar uiteindelijk weinig keus. Die handelsreis naar Oezbekistan moet er komen. Zonder een goed antwoord op de bovenstaande vragen wordt het echter een kansloze missie. Door het gebrek aan voorbereidingstijd, onbekendheid met de wensen van de bedrijven en het ontbreken van kennis over de concrete vraag van enorme doelland bestaat er onvoldoende focus. Dus is de kans groot dat er zich weinig relevante bedrijven melden. Er zullen geen kwalitatief goede gesprekken in het buitenland worden gevoerd. Het ingeschakelde netwerk zal de volgende keer een pas op de plaats maken. En concrete effecten, zoals contracten, contacten, klanten, kennis of partners blijven uit. De slapende tijger is zo uiteindelijk niet meer dan een kirrend welpje gebleken.

Download de pdf-versie van dit artikel hier.

Het einde van accountmanagement.

Door: Peije Bruil & Paul Kleijne

Het accountmanagement van gemeenten is toe aan een metamorfose. Nog steeds wordt accountmanagement te veel ingevuld als een beheerfunctie. Ondanks alle ronkende nota’s en ambitieuze plannen komt menig gemeente niet verder dan op de winkel passen en af en toe een losse stoeptegel recht leggen. Over wat er zoal misgaat bij ‘after sales’, en hoe het beter moet!

Iedereen heeft een rode loper!

Het moet gezegd, veel gemeenten rollen de rode loper uit voor hun bedrijven. Men onderkent het belang van het zittende bedrijfsleven: “Bestaande klanten, dat zijn onze beste ambassadeurs! Zij versterken onze clusters en concepten!” Intussen is de aloude bedrijfscontactfunctionaris zo langzamerhand uitgestorven. Accountmanagers, bedrijfsadviseurs, netwerkmanagers of zelfs ‘MogelijkMakers’ krijgen de overhand. Daar wordt dan liefst ook nog een Bedrijvenloket, Ondernemersplein of Klantcontactcenter aan gekoppeld. Kortom, ambities te over. Maar dan de uitvoering. Helaas, flagrante missers zijn aan de orde van de dag.

Vier misperen uit de praktijk.

De eerste stommiteit betreft de capaciteit. Als een gemeente stelt dat banen en bedrijven van groot belang zijn voor de stad, dan is accountmanagement dus gewoon een kerntaak. Een kerntaak die bovendien steeds complexer en dynamischer wordt. In de praktijk blijkt het aantal beschikbare uren echter steeds beperkt(er). Soms zelfs minder dan 1 fte. Of de functie is gewoon afgeschaft. Ook gehoord: “Iedereen binnen ons apparaat is account-manager!” En dat terwijl een gemiddelde gemeente al snel meer dan 1.000 ondernemingen binnen haar grenzen gehuisvest weet.

Een tweede knelpunt: de accountmanager is vooral bezig met zaken waarvoor hij of zij niet is aangesteld. Menig accountmanager spendeert tijd aan beleid, nota’s en overleg. Dit heeft vaak hogere prioriteit dan een bedrijfsbezoek. In plaats van de boer op te gaan, zit men weer achter het bureau of beeldscherm, of wordt men geacht een transformatie van een leeg kantoorpand naar woningen vlot te trekken.

Dit is overigens een logisch gevolg van een derde hiaat. Een plan of visie is vaak ver te zoeken! Teveel nog wordt er op ad-hoc wijze aandacht besteed aan de roep van bedrijven om aandacht en ondersteuning. Relatiebeheer, dat is toch meer dan voldoende? Even een bakkie doen en naar de jaarlijkse netwerkborrel. Er wordt niet nagedacht over welke klanten prioriteit moeten krijgen en waarom. En hoe kunnen we bedrijven op structurele wijze helpen bij hun verdere ontwikkeling? Ook targets ontbreken meestal.

Ten slotte ontbreekt het aan goed instrumentarium. Een goed bedrijvenbestand is onontbeerlijk, maar vaak niet aanwezig. Contacten en gespreksinformatie worden niet vastgelegd en/of gedeeld. Dit frustreert uiteraard een goede follow-up. Gemeentelijke websites denken het af te kunnen met een 14-123 nummer en een verwijzing naar de site Antwoord voor Bedrijven. De accountmanager wordt onzichtbaar gemaakt.

Wie geeft het goede voorbeeld?

Doet iedereen dan maar wat? Nee, natuurlijk niet. We zien genoeg goede voorbeelden op gemeentelijke (Ede, Oss, Zaandam) en regionale schaal (Eindhoven, Haaglanden, Noord-Holland Noord). Hier lijkt men te snappen dat accountmanagement een vak apart is dat capaciteit, toewijding, focus en specifieke skills vergt, en dat je dat er niet ‘even bij doet’. Maar altijd ligt het risico van de politieke wind die waait, op de loer. Blijvende aandacht voor economie is geen vanzelfsprekendheid in gemeenteland. En de ene bestuurder heeft meer feeling met bedrijven dan de andere. Of de autonome reisdrang is weer sterker dan de wens om het lokale midden- en kleinbedrijf goed te faciliteren.

Leve account development!

News flash: er is nog veel werk aan de winkel. De vele rode lopers zijn vaak versleten, verwassen en stoffige tapijtjes! Als eerste stap moet we maar eens af van de term account-management. Het begrip roept veel associaties op met beheer en beheren. Saai, duf en passief. Het gaat juist om die pro-actieve aanpak! Er kan meer dan alleen relatiebeheer of after sales op afroep. Daarom pleiten wij voor ‘account development’! Deze term impliceert meer kracht, initiatief en richting. Ken je bedrijven en ketens écht! En ondersteun ze – waar mogelijk en gewenst – bij hun ontwikkeling en groei. Speel in op behoeften, leg verbanden en koppel netwerken! Hierdoor worden dan gegarandeerd leads, investeringen en banen gegenereerd. In sommige steden en regio’s is al gebleken dat dit 15 tot 20% aan extra werkgelegenheid oplevert.

Download de pdf-versie van dit artikel hier.

Acquisitie van buitenlandse start-ups is niet zinvol!

Door: Peije Bruil & Paul Kleijne

Start-ups zijn sexy en hebben een hoge aaibaarheidsfactor. Start-ups brengen ‘disruptive’ technologieën, nieuwe toepassingen, ongekend talent en verbeelden de toekomst! En start-ups creëren nieuwe, hoogwaardige en duurzame werkgelegenheid. We hebben zelfs een ‘special envoy’ voor het aantrekken van start-ups. Bootcamps, accelerators, incubators, Nederland staat er vol mee. Kortom: weer een hype dient zich aan. En wie wil dat nou niet, de nieuwe TomTom, Google of Alibaba in zijn stad of regio? Maar let op, acquisitie en start-ups zijn niet bepaald een hemelse match! Hoog tijd voor een reality check aan de hand van vier issues.

Issue #1: hebben we het eigenlijk wel over échte start-ups?

Er circuleren talloze beelden over het begrip ‘start-up’. Denken velen hierbij aan zolderkamers, ZZP-ers of spin-offs van universiteiten, ook zijn er experts die Tesla en Google als start-up benoemen. Zolang het maar ‘ontwrichtend’ is. Zo ontstaat een grijs gebied waarin veel bestuurders en beleidsmakers hun ei, ambities én reisagenda’s kwijt kunnen. In de meeste omschrijvingen van een start-up is echter altijd een vast aantal ingrediënten aan te wijzen: een onderneming, jonger dan drie jaar, met een innovatief idee, waarvan de uitwerking zakelijk haalbaar en schaalbaar moet zijn, terwijl er nog geen sprake is van een miljoenenomzet. Laten we dit nu eens als uitgangspunt nemen.

Issue #2: veel échte starters zijn honkvast, helaas…

Start-ups, de echte dus, ontstaan dáár waar gemakkelijk toegang bestaat tot specifieke kennis, kunde en kapitaal. Iedereen kent de ‘usual suspects’: San Francisco, Berlijn en Tel Aviv, maar ook rondom Nederlandse campussen valt genoeg activiteit te bespeuren. Dit zou er dus op kunnen duiden dat buitenlandse, startende ondernemers alternatieve locaties overwegen en zich als vanzelf aan de poort melden, als in een bepaald gebied de juiste mix van (start-up)vestigingsfactoren wordt aangeboden. De praktijk is weerbarstiger.

Onderzoek van de Universiteit Utrecht[1] wijst uit dat de bereidheid van start-ups om naar het buitenland te verkassen niet erg groot is. Ondernemers in de Verenigde Staten blijven het liefst op hun eigen continent, en ook Europese start-ups willen zo dicht mogelijk bij huis zitten. Want wat is er logischer dan dat een Utrechtse student zijn of haar start-up in Utrecht wil opzetten, dichtbij vertrouwde kennis en netwerken, en niet bijvoorbeeld in Berlijn of Tel Aviv? Het aantal buitenlandse start-ups dat naar Nederland komt zal dan ook beperkt zijn! De kans is namelijk groot dat een start-up wortelschiet en dóórgroeit in de oorspronkelijke kraamkamer, waar ook ter wereld, mits daar een passend ecosysteem met de juiste ingrediënten beschikbaar is. Why change a winning location, zeker als het bijvoorbeeld een Silicon Valley is?

Issue #3: start-ups zijn geen banenmachines, integendeel.

Iedere bestuurder en ondernemer hoopt dat start-ups uitgroeien tot zogenaamde unicorns, bedrijven met een waarde van 1 miljard dollar of meer. De keiharde waarheid is dat start-ups niet substantieel bijdragen aan economische groei of werkgelegenheid. In het Verenigd Koninkrijk bijvoorbeeld is maar 1% van de start-ups verantwoordelijk voor substantiële banengroei. Daarbij is de meeste start-ups maar een relatief kort leven beschoren: een recent Deloitte-rapport becijfert dat een nog geen half procent van deze bedrijven na 5 jaar nog bestaat en een omzet van minimaal 10 miljoen dollar kan laten zien. De rest gooit de handdoek in de ring of gaat failliet. Deze feiten, gecombineerd met de genoemde honkvastheid, maakt het werven van start-ups uit het buitenland tot iets dat lijkt op het trekken aan een dood paard.

Issue #4: it’s the scale-up, not the start-up, stupid!

Acquisitie van start-ups blijkt in de praktijk synoniem te zijn met het aantrekken van scale-ups. En dat is logisch. Maar laten we het dan ook zo noemen! Een scale-up is een doorontwikkelde start-up, die drie jaar lang met minstens 20% groeit voor wat betreft omzet of personeel, waarbij het aan het begin van de meting al minimaal 20 medewerkers telde. Deze groep bedrijven heeft al bewezen levensvatbaar te zijn en biedt dus acquisitiepotentieel. Talloze buitenlandse scale-ups uit Noord-Amerika en Azië, zoals Tesla, Netflix en Nintendo, vatten na een succesvolle start-up fase het plan op om hun vernieuwende producten of diensten naar de Europese markt te brengen. Zij gaan op zoek naar de ideale plek om van daaruit die markt te bewerken. Dat betekent dat deze vestigingen van buitenlandse bedrijven zich vooral richten op marketing en verkoop, of logistiek. En hiermee is de directe link met het startersmilieu en faciliteiten in Amsterdam, Delft of Eindhoven veel minder relevant. Feitelijk zoekt men gewoon een trendy kantoor met goede verkopers en business developers. Zo is de heersende hype rondom het aantrekken van start-ups weer vrijwel teruggebracht tot het ouderwets acquireren van marketing en saleskantoren!

Wat moeten regio’s en steden dus doen?

Nederland, inclusief een groot aantal steden en regio’s, steekt veel tijd en geld in het aantrekken van buitenlandse start-ups. De vraag is dus of dit wel realistisch is en of de plannenmakers bovenstaande issues goed in beeld hebben. Voor direct betrokkenen daarom de volgende tips:

    1. De echte start-ups ontstaan vooral in de eigen achtertuin, investeer dus met name daar! Versterk de advisering, netwerken, huisvesting, open innovatie, ondernemerschap in het onderwijs etc.;
    1. Weet wie je eigen scale-ups zijn (WeTransfer, Shapeways en Adyen zijn hiervan goede voorbeelden). Bedrijven die doorgroeien staan minder goed op het netvlies en passen vaak niet meer in het plaatje van de jonge, frisse incubator. Maar juist deze scale-ups dragen écht bij aan de banengroei. Zorg dus dat je hen optimaal faciliteert in hun verdere ontwikkeling;
    1. Maak je eigen ‘special local envoy’ hiervoor vrij. Vliegtickets kunnen voorlopig op de plank blijven liggen; pamperen van je scale-ups vindt immers voornamelijk plaats in eigen stad of regio;
    1. Wil je toch internationaal acquireren, richt je dan specifiek op scale-ups en maak hierbinnen logische keuzes. Denk aan snelgroeiende bedrijven uit de Verenigde Staten of Zuidoost-Azië die de Europese markt op willen, in bijvoorbeeld e-commerce, advertising, media, gaming of security, zoals Uber, Airbnb, Twitter, Facebook etc. De eigen start-up-scene kan dan zeker je verkoopverhaal ondersteunen, maar uiteindelijk gaat het in deze gevallen vooral om ‘market access’!

[1] Copernicus Institute of Sustainable Development (Frank van Rijnsoever, www.startupinsights.org).

Download de pdf-versie van dit artikel hier.

Hotspot of Hutspot?

Door: Peije Bruil, Edgar Kasteel & Paul Kleijne

Gij zult geen 100+ hotspots verkopen!

Nederland is het land van high-tech, agrofood en horticulture. En bovendien een hotbed voor spin-offs en start-ups. Ja, hier gaan we vol voor, en nog voor veel meer: we hebben maar liefst 10 topsectoren én een special envoy, onze eigen Neelie Kroes. Dan komen daar nog de vele tientallen campussen en clusters bij, elk in hun eigen fase van ontwikkeling. Tel daar de eigentijdse crossovers cleantech, biobased en smart industry bij op, en het aanbod is niet alleen nagenoeg compleet, maar op z’n minst ook overdadig of verwarrend. In Nederland is het niet lonely at the top, maar vooral crowdy.

Draait de vaderlandse logistiek ook mee in die top? Jazeker, en niet alleen als topsector of in theorie. Als we inzoomen op recente locatiebeslissingen, de vastgoedmarkt en investeringen in processen, dan kunnen we vaststellen dat er relatief veel beweging in de sector zit. Distributie domineert de statistieken van de grote makelaars, het ministerie van Economische Zaken en de logistieke vakpers. Grondverkopen, met name in Zuid-Nederland, laten een stijgende lijn zien, en steeds meer buitenlandse bedrijven melden zich aan de poort. Zakt u eens rustig de A67, A15 of A16 af: trucks en terminals, loading docks en ladingstromen, containers all-over. Mondiale onderzoeken tonen aan dat Nederland één van de beste logistieke locaties is in de wereld, profiterend van de positieve groeiverwachtingen van de economie in het algemeen, en van levendige logistieke stromen door meer en meer online impulsen in het bijzonder. Waardoor steeds grotere distributiecentra boven de markt komen te hangen – megahallen lijken inmiddels een trending topic geworden te zijn.

Was er in het verleden nog wel eens weerstand tegen logistieke vestigingen (“blokkendozen”, “weinig banen”, “niet innovatief”), tegenwoordig heeft menig Nederlandse regio de deugden van distributie herontdekt. Bestuurders maken zich er plotseling weer sterk voor, provincies en steden stellen budgetten beschikbaar. De bekende top 5 hotspots in ons land kunt u waarschijnlijk zó noemen, maar we hebben tegenwoordig ook Logistics Valley, Port of Twente en Dryport Emmen-Coevorden, alsmede talloze logistieke samenwerkings-verbanden in den lande zoals Smart Logistics Deventer, Logistiek Platform Noordoost-Brabant en Logistieke Hotspot Oostland. Een logistieke boodschap is immers relatief eenvoudig te brengen ten opzichte van bijvoorbeeld research & development, en lijkt gemakkelijk te onderbouwen door te wijzen naar tastbare locatiefactoren als infrastructuur, arbeidsmarkt en reeds gevestigde bedrijven.

Op zich natuurlijk prima en uitermate welkom, al deze hotspotontwikkelingen. Logistiek is immers overal, logistiek is divers en levert banen op. We zien EDC’s, RDC’s en NDC’s. Distributie voor retail, fashion, food en e-commerce. Over de weg, op het water of door de lucht. Naar de eigen regio of bestemd voor het achterland. Echter, elke locatie zou zijn plaats moeten kennen. De ‘échte’ logistieke hotspots dienen scherp te blijven en niet arrogant te worden. De overige Nederlandse distributieclusters doen er goed aan zich realistisch op te stellen en niet over hun eigen polsstok heen te springen. Door dicht bij zichzelf en de eigen concurrentiekracht te blijven. Maar wat betekent dat dan concreet? Hoe onze huid, als logistiek land, in binnen- en buitenland zo duur mogelijk te verkopen? Met alle partijen die inmiddels in de logistieke arena actief zijn, is er een kakofonie aan vaak overlappende, zinnige én onzinnige proposities en goede bedoelingen ontstaan, waarvan de te vangen verlader of dienstverlener geen chocola meer kan maken. Centrale ligging, multimodale voorzieningen, catchment area: de gedebiteerde unique selling points zijn veelal even nietszeggend als niet-onderscheidend. Diepgang en focus ontbreken ten enenmale.

Expanderende of zich verplaatsende bedrijven met behoefte aan ondersteuning houden van eenvoud. Maar wel afgestemd op hun specifieke behoefte. Daarom is het raadzaam om Nederland allereerst in zijn algemeenheid te pitchen als triple A locatie in de supply chain. Als topclub in de Champions League, met diverse sterspelers, elk met hun eigen kwaliteiten, niet als eenheidsworst. Hier ligt dus een schone taak voor alle ambassadeurs van de BV Nederland in zijn geheel, én voor de zakelijke bewoners van alle logistieke hotspots binnen Nederland. Inmiddels heeft de Topsector Logistiek via het Programma Buitenland Promotie Logistiek ingezet op de ontwikkeling van een zogenaamde ‘promotiekoffer’. Het Netherlands Foreign Investment Agency (NFIA), Dinalog en Nederland Distributie Land (NDL) vullen deze koffer met de belangrijkste Nederlandse logistieke bagage. Maar ook de betrokken regio’s zullen de discipline moeten opbrengen om die koffer mede te vullen met proposities die het verschil maken, en met goede referenties van de gevestigde supply chain directeuren – deze laatste, belangrijke groep stakeholders heeft immers immens veel baat bij een florerende en bloeiende businessomgeving. Regio’s, graaf gericht, en graaf diep. Anders eindigt u niet als hotspot, maar in de hutspot. En wie eet dat nog tegenwoordig?

Download de pdf-versie van dit artikel hier.

Trade and investment promotion – not a match made in heaven!

By: Peije Bruil & Paul Kleijne

In the last decade, we see more and more national and municipal trade promotion organisations (TPOs) and investment promotion agencies (IPAs) joining forces by placing their services under one roof, meaning to cut down on financial resources and personnel, aiming at maximisation of FDI and export results. Quick question: is this truly the best thing since sliced bread, or are we looking at a monstrous marriage destined to eventually end-up in a devastating divorce? In practice, it turns out to be much more complicated than that. In fact, a fruitful merger is far from carved in stone.

Large national agencies such as UKTI in the United Kingdom already started putting functions together at the turn of the century, especially with regards to their offices abroad. In the meantime many national, regional and even municipal agencies have followed suit and bundled FDI and export services. In the Netherlands, some regional IPA’s now have begun to actively take up trade promotion activities as well with the Dutch Chambers of Commerce retracting. According to the International Trade Centre (ITC) in 2014, almost 55% of all investment promotion agencies around the world were álso responsible for export promotion activities. Often TPOs and IPAs have merged in order to save costs by sharing support services (such as personnel, financial, public relations, IT) and office accommodations. Moreover, both organisation types could possibly benefit from potential synergies in knowledge building and (overseas) branding. Finally, some of the agencies believed that ‘policy coherence and coordination’ was achieved more easily in a ‘one-stop-shop’ concept within just one single organisation.

Irreconcilable differences

So, at first glance, the novelty of combining the two types of promotion looks very appealing and promising. In practice, however, usually these mergers fall under the category “It seemed like a good idea at the time”, which may inflict internal frictions over time. Fact is that FDI and export services are far more different than they initially appear to be. Investment and export promotion agencies aim at totally different target groups to begin with: respectively (generally) larger foreign companies with plans to set-up shop abroad, and indigenous (small and medium-sized) enterprises with the ambition to export to foreign countries – different executive levels to talk to, as well. These foreign markets may not even be the exact same countries! Therefore, each type of promotion requires very different skills and qualifications of employees, and needs its own, specific and tailor-made value propositions. Marketing tools vary tremendously, business networks are quite different from one another and planning horizons of the targeted companies are usually far from similar: export decisions are made much more quickly than investment decisions – the latter affecting the company’s rate of success for a far longer period of time. And last but not least, performance indicators of both activities differ significantly. While FDI is measured in volume, jobs and number of projects, trade performance is laid down in (increase in) export volume and the number of new clients. The table below shows these and other striking differences in more detail.

Investment Promotion Trade Promotion
Target groups Multinational companies (global/regional) – industry wise Exporting companies (mostly SMEs) – country wise
Target countries Specific countries Larger number of countries
Employee skills Location and specific industry knowledge General marketing and sales skills
Value propositions Location factors such as tax cli-mate, accessibility, labour market OEMs and suppliers, business services
Marketing tools Road shows, workshops, networking, investor development Trade missions, trade shows, networking
Direction of business Always inbound Mostly outbound, but also inbound occasionally
Joint resources Smaller share of budget Larger share of the budget
Planning horizon Longer term (strategic, invest-ment decisions) Shorter term (purchasing decisions)
Performance indicators Number of projects, number of jobs, investment volume Number of clients, export volumes

Source: UNCTAD (2013); adaptation by ARCUSplus

Marriage settlement

Most of the agencies our own firm works for or talks to, mention that so far a marriage of the said functions is not always a match made in heaven. Although in some cases investment promotion agencies extensively use export promotion agencies’ specific knowhow to load propositions for websites, bid books or presentations, and occasionally jointly organise business events or missions in foreign markets – be it with their messages and target groups strictly separated – still often one and the same brand is used. UKTI is a good example of a joint agency that presents the UK abroad by a strong and recognisable brand, “the obvious choice for companies interested in either trading with or investing in the country”. Another factor that stands in the way of a close cooperation, as we see it in practice, is that trade promotion is often influenced by ad-hoc opportunities and political agendas, and as a result is just not able to stay focussed in terms of target countries or industry sectors. Bundling trade and investment activities then results in a total turmoil or even a nasty nightmare.

Look before you leap

It is beyond any doubt that the synergies of merging export and investment promotion services are not clear-cut, and (some of) the expected advantages at first sight are outweighed by numerous, substantial operational differences, that need explicit attention in order to make a combination of functions work properly. Putting general, ‘non-technical’ functions together under one roof is a good idea, but functions such as marketing, promotion, sales, account management should be kept strictly separated in a ‘classic split’, except maybe the function of overall branding activities abroad. Cross pollination is possible when business and market intelligence is shared, at best on a case-by-case basis, and used for image building regarding business functions (for example: manufacturing), industry sectors (for example: agro food) or countries (for example: the Netherlands – Gateway to Europe). And it should be given ample time: it takes more than the blink of an eye to at least arrive at the general cost savings that were intended by merging in the first place. In this matter, a ‘one-size-fits-all’ solution definitely does not fly. Maybe a marriage like this should be preceded by a longer engagement period, in which the spouses-to-be have more opportunities to adapt, adjust (or simply break-up…), in order to act as a happy couple later in life.

In short, before you start considering, as an IPA, to partner with a TPO:

              • take a close look at the feasibility of cutting sufficient cost or personnel;
              • assess whether your (future) staff has got what it takes to do the job both ways;
              • try to make sure to get credits for the right results – a new client abroad is definitely substantially different from an investor from abroad.

Download this article here.

Bratwurst beats bami: Germany will become the new China.

By: Peije Bruil & Paul Kleijne

The Netherlands is the proud host of approximately 11.000 establishments of foreign owned companies, representing a wide array of industry sectors and performing all possible business functions of the corporate supply chain. Those companies employ a mere 600.000 people. It is a well-known fact that North-American firms make-up for almost one third of these foreign investments. But, and this may come as a surprise, our very own continent is responsible for almost half of the foreign operations ánd jobs created in our homeland. This means that our top investors are right in our face!

Still we see a great number of investment promotion agencies travel the world to overseas areas constantly, in order to win the trust of far away corporations. Until now, for a few of them seem to have discovered the low hanging fruit right around the corner in our neighbouring countries. Germany, the United Kingdom, France and the Scandinavian countries provide for the lion share of the investments into the Netherlands from Europe. Practically unexplored markets, waiting to be conquered by Dutch regional agencies with a pro-active acquisition approach. Here’s why you should, too. Let’s focus on Germany to begin with, and not only because it is the largest European source country of foreign investment into our economy. Here goes.

The Netherlands is a key economic counterpart for Germany. Our country is the largest exporter into Germany, the four largest importer of German products, and the third largest recipient of German foreign investments. In this respect, Germany as a whole, and North Rhine-Westphalia more in particular, is by far our most important business partner, with significant growth within the industry sectors IT, construction, health and machines. Our eastern neighbour will invest billions of euros for implementation of a number of innovative projects within its High Tech Strategy 2020. The fourth Industrial Revolution is unfolding in Germany as we speak.

There are lots of opportunities for Dutch regions and cities to attract research and development operations, marketing and sales functions and even logistics centers to the Netherlands. Ample German companies see our country as an attractive market for their products or services, and in some cases come here to find the (international) people, technology and specific know-how to further improve their inventions. Definitely a captive audience!

There is a catch, though. Although the Dutch have a consistent and positive image in the eyes of the Germans, and are regarded as solid business partners, cultural differences, like our informal way of doing business, should not be underestimated and is always an issue. In addition, Germans view our economic profile as diffuse, unfocused and are not very familiar with our ‘maakindustrie’ companies such as ASML, VDL or even Philips, nor our research institutes (they do know, however, our agricultural and water management capabilities….).

Finally, German companies are strongly risk averse, which is definitely a hurdle to overcome. Working with the Germans and luring them to your respective areas start with promoting the Netherlands as a country to begin with, and then requires, among others:

      • a structured and focused plan (including a solid value proposition);
      • a healthy dose of investor development (in your own backyard);
      • a (near) native speaker (Sportschau deutsch will not be sufficient);
      • a local network (it takes a German to catch a German);
      • a persistant attitude (only one visit won’t make the difference);
      • lots of ‘Ausdauer’ (if only to walk to floor of shows and seminars).

If you got what it takes, moving east will be a rewarding venture – a close neighbour is always worth more than a distant friend. It is well possible that Germany will become the new China. An increasing number of Dutch regions and cities have recently shown a preference for bratwurst over bami. In fact, there might be a long line of IPA reps into Germany already, but we are all aware that only a few of them will be successful. Those few know where to go and which Autobahn to hit. No guts, no glory!

Download this article here.

Klik hier om uw eigen tekst toe te voegen